Comprar IA no está transformando tu empresa

Hay algo que me preocupa de muchas de las conversaciones que estoy teniendo con empresas sobre inteligencia artificial. Estamos empezando a confundir tener IA con haber transformado una empresa.

Compramos ChatGPT, Copilot, Gemini o alguna otra plataforma. Capacitamos al equipo. Alguien descubre que puede hacer una presentación en 20 minutos en lugar de dos horas. Otro automatiza un reporte. Alguien más resume reuniones o contesta correos mucho más rápido. Todo eso sirve. Pero la empresa sigue funcionando prácticamente igual.

Hace unos días escuchaba una conversación entre Keith Ferrazzi y Peter Diamandis sobre por qué tantas compañías no están obteniendo de la IA los resultados que esperaban. Una distinción me pareció particularmente importante: hay una enorme diferencia entre usar herramientas de IA, rediseñar cómo se hace el trabajo y replantear cómo funciona una empresa.

La mayoría estamos todavía en lo primero. Y tiene sentido. Es mucho más fácil darle una herramienta nueva a una organización que cuestionar la organización misma.

El problema no es la herramienta

Durante los últimos meses he trabajado este tema desde dos lugares diferentes. Primero, estudiando Implementing Agentic AI en MIT Sloan. Y segundo, trabajando con empresas desde Forward34 para entender dónde la IA realmente puede cambiar un negocio y dónde simplemente estamos tratando de meter tecnología porque sentimos que tenemos que hacer algo.

Eso me ha hecho cambiar la pregunta. Antes era muy natural preguntar:

¿Dónde podemos usar IA en esta empresa?

Hoy creo que ésa es una mala pregunta para empezar. La pregunta que me parece mucho más interesante es:

Si construyéramos hoy esta empresa, sabiendo lo que la tecnología ya puede hacer, ¿la diseñaríamos como está diseñada actualmente?

Y en muchos casos la respuesta es no. Porque nuestras empresas no fueron diseñadas para este momento. Fueron construidas alrededor de una restricción que durante décadas dimos por sentada: el trabajo tenía que ser realizado por personas.

Por eso tenemos tantos procesos llenos de transferencias. Una persona recibe información. Otra la captura. Otra la analiza. Otra prepara una recomendación. Otra autoriza. Otra ejecuta. Después alguien prepara un reporte para que un director pueda entender qué pasó.

Construimos organizaciones completas alrededor de esas limitaciones. Pero algunas de esas limitaciones están desapareciendo. Y si desaparece la restricción, también deberíamos preguntarnos si sigue teniendo sentido el proceso que construimos alrededor de ella.

Hacer más rápido algo que ya no debería existir

Éste me parece uno de los mayores riesgos de la adopción actual de IA. Estamos utilizando una tecnología completamente nueva para hacer más eficientes procesos viejos.

Y podemos hacerlo muy bien. Podemos reducir 30% el tiempo. Automatizar 40%. Generar el reporte en segundos. Pero hay una pregunta anterior:

¿Debería existir ese proceso como existe hoy?

Eso cambia completamente la conversación. Ya no estamos hablando solamente de productividad. Estamos hablando de diseño organizacional: de cómo fluye la información, de dónde se toman las decisiones, de cuántas autorizaciones realmente necesitamos, de qué trabajo sigue teniendo sentido que haga una persona y de qué cosas puede empezar a hacer un sistema. Ahí creo que está la verdadera transformación.

Tampoco se trata de llenar la empresa de agentes

Estamos entrando ahora en otra etapa de entusiasmo. Primero fueron los chatbots. Después los copilotos. Ahora son los agentes. Y corremos el riesgo de repetir exactamente el mismo error: comprar tecnología antes de entender qué problema estamos tratando de resolver.

Un agente no arregla un mal proceso. En algunos casos simplemente permite que un mal proceso ocurra más rápido.

La conversación que deberíamos estar teniendo en los comités directivos no es “¿Cuántos agentes vamos a implementar este año?”, sino:

¿Qué tendría que funcionar diferente en nuestra empresa ahora que los sistemas pueden empezar no sólo a generar información, sino también a ejecutar trabajo?

Esa pregunta es bastante más incómoda. Porque eventualmente toca estructura. Toca responsabilidades. Toca puestos. Toca poder. Y toca decisiones.

Todos vamos a tener acceso a la misma inteligencia

Hay otra razón por la que creo que esto importa. La tecnología se está democratizando extraordinariamente rápido. Tu competidor puede contratar prácticamente los mismos modelos que tú. Puede comprar las mismas herramientas. Puede acceder a capacidades muy similares.

Entonces tener acceso a IA difícilmente puede ser, por sí mismo, una ventaja competitiva sostenible. La diferencia estará en qué haces con ella: en qué tan bien entiendes tu negocio, en qué tan rápido detectas qué debería cambiar, en qué procesos decides intervenir, en qué decisiones mantienes a una persona, en cuáles permites que un sistema participe y en cuáles descubres que buena parte del proceso que existía alrededor de esa decisión ya no es necesario.

Por eso cada vez me convence menos hablar de “adopción de IA”. Me parece demasiado pequeño para lo que realmente está ocurriendo. No estamos simplemente agregando una nueva herramienta al escritorio. Estamos introduciendo una nueva capacidad dentro de las organizaciones. Y eso eventualmente obliga a rediseñarlas.

La pregunta que yo llevaría hoy a un comité directivo no es “¿Qué estamos haciendo con IA?”, sino otra:

Si empezáramos hoy, ¿construiríamos nuestra empresa de la misma manera?

Si la respuesta es no, quizá el siguiente paso no sea comprar otra herramienta. Quizá primero haya que decidir qué debería cambiar.